코인베이스는 어떻게 의사결정을 하는가

코인베이스는 어떻게 의사결정을 하는가

해당 글은 Coinbase의 CEO인 Brian Armstrong의 ”How we can make decisions at Coinbase”를 번역한 글 이오니, 더 자세한 정보는 원문에서 확인할 수 있습니다.

서문 이번글 에서는 코인베이스에서 의사결정을 더 효과적으로 진행할 수 있도록 도와주는 프레임워크를 공유하려 합니다. 우리가 가지고 있는 핵심가치는 명확한 커뮤니케이션과 효과적인 결정이 포함되어 있고, 이 프레임워크는 우리가 이런 가치들을 어떻게 우선순위에 맞춰 수행하는 지 알 수 있는 예시입니다.

이 프레임워크는 다음에 대한 의사결정을 할때 사용합니다.

• 입사 지원자를 결정할때
• 프로덕트 로드맵에 대한 다음 우선순위를 정할 때
• 회사를 인수 / 매각 할 때
• 새로운 팀에 이름을 정할 때
• 기타 등등…

만약 어려운 결정들이 끝나지 않는 회의의 연속이나, 서로의 감정을 상하게 하거나, 지속적인 이차 삼차 예측등을 통해 기업의 결정과 성장을 늦춘다면, 이 프레임워크는 도움이 될 수 있습니다.

그리고 이 방법론에 대한 탬플릿도 만들어 놓았으니, 지속적으로 복사 후 사용할 수 있습니다.

<이미지 삽입1=""> 이 프로세스에서 3가지 단계는 파라미터 설정(속성 또는 카테고리로 이해해 주시면 좋을 것 같습니다) (Set the parameters) 의사결정 과정 진행 (Deliberate) 의사결정 (Decide) 어떤 의사결정이 좋은 의사결정일까요? 코인베이스는 어떻게 의사결정을 하는가 코인베이스는 어떻게 의사결정을 하는가 > 해당 글은 Coinbase의 CEO인 Brian Armstrong의 ”How we can make decisions at Coinbase”를 번역한 글 이오니, 더 자세한 정보는 원문에서 확인할 수 있습니다. 서문 이번글 에서는 코인베이스에서 의사결정을 더 효과적으로 진행할 수 있도록 도와주는 프레임워크를 공유하려 합니다. 우리가 가지고 있는 핵심가치는 명확한 커뮤니케이션과 효과적인 결정이 포함되어 있고, 이 프레임워크는 우리가 이런 가치들을 어떻게 우선순위에 맞춰 수행하는 지 알 수 있는 예시입니다. 이 프레임워크는 다음에 대한 의사결정을 할때 사용합니다. 입사 지원자를 결정할때 프로덕트 로드맵에 대한 다음 우선순위를 정할 때 회사를 인수 / 매각 할 때 새로운 팀에 이름을 정할 때 기타 등등… 만약 어려운 결정들이 끝나지 않는 회의의 연속이나, 서로의 감정을 상하게 하거나, 지속적인 이차 삼차 예측등을 통해 기업의 결정과 성장을 늦춘다면, 이 프레임워크는 도움이 될 수 있습니다. 그리고 이 방법론에 대한 탬플릿도 만들어 놓았으니, 지속적으로 복사 후 사용할 수 있습니다. <이미지 삽입1=""> 이 프로세스에서 3가지 단계는 파라미터 설정(속성 또는 카테고리로 이해해 주시면 좋을 것 같습니다) (Set the parameters) 의사결정 과정 진행 (Deliberate) 의사결정 (Decide) 어떤 의사결정이 좋은 의사결정일까요? 좋은 의사결정의 예시 나쁜 의사결정의 예시 직원들이 사실을 찾는 것 직원들이 “올바른"부분을 찾으려 하는 것 의사결정을 하는 사람들이 확실하게 정해져 있는 것 의사결정권자가 모호하거나 의사결정의 프로세스가 너무 늦거나 오래 걸리는 것 적절한 수의 의사결정권자가 위험요소들에 대해 파악하고 있는 것 너무 많은 또는 너무 적은 의사결정권자들이 있는 것 (예) 위원회에서 결정되는 디자인) 모든 정보제공자들의 생각을 듣고 아이디어에 대한 동의가 이루어 지는 것 몇몇의 정보제공자들의 관점이 수렴되지 않고, 불평, 불만, 그리고 편견에 의한 부가적인 추측을 가지는 것 해당 의사결정에 반대하는 사람들도 의사결정을 존중하고 업무에 임하는 것 (Disagree and commit) 해당 의사결정에 비동의 한 사람들이 결정된 안에 협업하지 않는 것 우리가 아직 모르는 부분에 대한 편견을 최소화 시키는 것 모르는 부분에 대한 편견에 시달리는 것 정보공유가 완전하게 이뤄지는 것 부분적 또는 일방향적인 정보공유가 이뤄지는 것 적은 미팅으로 빠른 결정을 내리는 것 많은 미팅으로 느린 결정을 내리는 것 가볍고 빠른 프로세스를 거치는 것 너무나 많은 프로세스를 거치는 것 리뷰와 배울점을 위해 각각의 참가자의 정보제공과 의사결정을 기록하는 것 시간이 지나감에 따라 각각의 사람들의 기억속에서 묻히거나, 기억이 바뀌는 것 언제 이 프레임워크가 필요할까요? 회사에서 이뤄지는 의사결정은 수없이 많고, 대부분의 의사결정은 낮은 리스크를 가지고 있고, 의사결정이 명확하게 이뤄질 수 있는 부분들이 많습니다(예) 이번주 스탠드업을 월요일에서 화요일로 옮겨야 하는가). 의사결정 프레임워크는 명확성이 없는 결정이 될 수 있거나 높은 위험이 있는 것들에 대한 의사결정을 할 때만 필요합니다, 높은 위험이 있다는 뜻은 잘못된 결정을 했을 때 돌이키기에 많은 비용이 들 수 있거나, 오랜기간동안 영향을 미칠 수 있는 것들을 뜻합니다. 프레임워크의 프로세스는 일반적으로 가볍게 진행될 수 있고(미팅 중 시작부터 끝까지 15분 정도 안에 결졍된 사례도 있습니다.) 그러나, 의사결정에 경중에 따라 몇주 가 넘게 걸릴 수 있습니다. 코인베이스 의사결정 프레임워크 사용법 1. 파라미터 설정 이 과정을 통해 어떻게 의사결정이 이뤄질 것인지에 대해 모든 사람들이 같은 선상에 있을 수 있도록 합니다. 또한, 부가적인 예측 을 최소화 하고 아이디어에 대한 동의 또는 지원을 도울 수 있습니다. 예시) 무엇을 결정하는가? 3분기 로드맵에 들어갈 기능 언제까지 결정하는가? 2018년 6월 1일 누가 최종결정을 하는가? 홍길동 누가 이에대한 정보를 제공할 것인가? 홍길동, 박민영, 정원석, 이세호 이 결정으로 인해 영항을 받는 사람들은 누구인가? 전직원 어떤 종류의 의사결정인가? 우선순위 얼마동안 이 결정을 수행할 것인가? 30일 해당 결정에 대해 가장 재확인할 날짜는 언제인가? 2018년 6월30일 각 정보 제공자들이 가지는 투표권은 몇개인가? 5 이부분에 있는 컴퍼넌트들에 대해 의사결정 날짜 : 분석에 대한 마비(많은 정보들을 얻기 위해 너무 많은 시간을 허비하는 것)가 오는것을 피하기 위해 명확한 날짜를 결정합니다. 재확인 날짜 : 의사결정과 관련된 그룹에 이 결정을 위해 얼마나 시간이 걸릴것인지에 대한 문의와 동의를 구합니다. 이는 확인 하는 날짜에 미성숙한 의사결정을 하는것을 피할 수 있습니다.어떠한 결정도 상황에 따라 바뀔 수 있으니, 명확한 재확인 날짜를 확인하자 라는 것에 대한 동의를 얻을 수 있으면 됩니다. 또한, 의사결정에 대한 3가지 타입의 사람들이 있습니다. 의사결정자: 해당사항에 대해 최종적으로 자신의 의사를 행사하는 사람 정보 제공자: 해당 의사결정을 위해 정보를 제공하고 영향을 미치는 사람 영향을 받을 사람들: 해당 의사결정에 의해 영향을 받는 사람 정보제공자에 대한 이상적인 수는 3~8명 입니다. 이 이상의 수는 비효율 적일 수 있습니다. 의사결정에 대한 결과는 더 많은 그룹에 영향을 미칠 수 있으니 해당 의사결정으로 인해 영향을 받을 수 있는 인원들이 있는 팀을에 적어도 한명 상 포함시킬 수 있도록 하는것이 좋습니다. 그리고 마지막으로 의사결정에 대한 3가지 타입입니다. 예/ 아니요의 결정: 회사를 인수/매각 할 것인지, 사람을 뽑을것인지 등의 질문 우선순위: 몇개의 옵션들에 대해 순서를 매기는 일 예를 들어 기능 순위 산정 등 결정: 다양한 많은 선택지가 있는 일, 예를들어 새 프로덕트에 이름을 짓게 하는 일 “막무가내로 지금바로 시작할 수 있는 좋은 결정이, 다음주에 결정되는 완벽한 결정보다 낫다” - Gen. George S. Patton 한명 또는 다수의 의사결정권자들이 있어야 할까요? 대부분의 결정에서 한명이 결정하는것을 선호합니다(간단하게 결장할 수 있기 때문에). 그러나, 맣은 위험이 있는 것들에 대한 결정은 다수의 의사결정권자들이 있는건 확실히 이해 됩니다( 틀린 “고!”에 대한 비용이 틀린 "노고!”에 대한 비용보다 클 수 있는 상황에서). 은행들이 많은 돈을 한번에 옮기고 다수의 허가를 필요로 하듯, 중요한 의사결정에 대한 “의사"를 많은 의사결정권자들을 추가하고, 옳다고 생각하는것을 위해 거부권을 행사할 수 있도록 하는것 입니다. 이 뜻은 모든 의사결정권자들이 “예”라고 할 때 해당 의사가 결정될 수 있음을 의미합니다. 찬반에 대한 Trade-off 한명의 의사에 의한 결정 <<<몇명에 의한="" 의사="" 결정="">>> 만장일치에 의한 결정 + 빠른 결정 + 컨선이 생기는 부분에 대해 확인이 가능 + 반대하는 사람들의 염려를 파악할 수 있음 - 반대하는 사람들의 염려를 파악하기 힘듬 - 한사람이 결정하는데서 오는 리스크 - 오래걸림 2. 의사결정 수행 다음은 정보 제공자들과의 미팅을 통해 그들이 행사하는 표를 모으고 정보를 공유합니다. 예시) 옵션 총 투표 수 홍길동 박민영 정원석 이세호 A를 먼저 진행한다 13 5 3 2 1 B를 먼저 진행한다 7 0 1 1 4 C를 먼저 진행한다 3 0 1 2 0 옵션 설정 : 간단한 브레인스토밍을 기반으로 많은 옵션들을 뽑아내고, 모든 인원들의 생산적(창의적)인 아이디어를 받습니다. 이후 중복된 아이디어 등을 하나로 합칩니다. (주의: 예 아니요로 결정될 수 있는 내용들은 이부분을 빼도 됩니다.) 데이터 확인 : 유저에게서 얻은 데이터가 있거나, 테스트 결과들, 법무팀, 또는 컨설팅 업체에서 전달 받은 정보들 등 이 있다면, 해당 정보들을 공유합니다. 이상적으로는 미팅이 진행되기 이전에 정보들을 공유하는것이 좋습니다. 1차 투표(모르는 상태에서) : 정보제공자들과 첫번째 투표를 통해, 모두가 생각하는 부분들에 대한 분위기를 파악합니다. 이상적으로는 아무도 다른사람이 어떤것에 투표를 했는지 모르는것이 가장 바람직 합니다. 예 / 아니오 질문에 대해선 한번에 모든사람들이 투표를 할 수 있도록 합니다.(하나둘셋! 데덴찌!) 우선순위를 산정하거나, 여러가기 중 결정사항이 있다면 모든사람들이 스프레드시트에 투표할 수 있도록 합니다. (총량 또는 다른사람 투표를 보지 않도록!) 장단점에 대해 상의하기 : 해당방에 있는 모든사람들에게 어떤이유 때문에 해당 선택지릴 선택했는지 듣습니다. 다양한 형태의 커뮤니케이션을 진행하지만, 제한된 시간안에 이야기할 수 있도록 합니다. 이렇게 해당 아젠다의 장점 단점을 파악하고 각각에 옵션에 도움이 될 수 있도록 추가합니다. 모든 사람들이 더 명확하게 이야기 할 수 있고, 호기심을 가지게 하고, 새로운것들을 배울 수 있도록 합니다. 2차 투표 : 마지막으로 각각의 정보제공자들이 모든 이야기들을 확실하게 들었을 때 두번째 투표를 진행하고,사람들의 투표가 변했는지 확인합니다. 투표결과를 스프레드시트에 저장합니다. 만약 필요하다면 더 많은 회차와 투표를 진행할 수 있지만, 의사결정이 확실한 날짜에 진행할 수 있도록 합니다. 3. 의사결정 완료 예시) 최종결졍 홍길동 마지막 결정 A > B > C 의 순서대로 진행하도록 한다. 결정 날짜 2018년 6월 1일 어떻게 커뮤니케이션 할 것인지 전직원에게 이메일 / 슬랙 전달 간단한 의사결정 결과에 대한 설명 B에 대한 것들을 진행하는것이 사업상 중요하지만, A를 진행하는것이 서비스의 안정성 및 빠른 미레안에 처할 수 있는 문제들을 확인할 수 있으므로 A > B > C의 순서로 진행한다. 마지막의사결정하기 : 의사결정권자는 의사결정과정에서 얻은 내용들을 기반으로 하루 또는 이틀간의 시간을 가진 뒤 마지막 결정을 하게 됩니다. 만약 “완벽한" 옵션이 없더라도, 의사결정을 하기로 한 날짜에 반드시 결정을 내려야 합니다. 소통하기 : 해당 결과로 인해 영향을 받는 모든 사람들에게 이에 대한 이메일을 보냅니다. 이메일에는 의사결정에 도움울 준 사람들, 나왔던 옵션들, 장단점, 그리고 재확인하는 날짜를 포함시킵니다. 누가 어디에 투표를 했는지에 대해선 이미 이 시점에선 한방향으로 진행하고 있기 때문에 이야기 할 필요는 없습니다. 의사결정에 과정을 기록하기 : 결과적으로, 진행한 스프레드시트를 이후 리뷰할 수 있도록 저장 합니다. 해당 내용에 대해 재확인하는 날짜를 정보제공자들과 함께 확인할 수 있도록 스케줄할 수 하고 이를 통해 배울 수 있도록 합니다. 이를 통해 우리가 얼마나 잘못된 결정을 했는지, 과거에 대한 아름다운 기록으로만 남기지 않고 배울 수 있습니다. 만약 결정된 내용이 논란을 초래할 수 있다고 생각되면, 이메일을 통해 전달하게 되면 즉각적인 리액션 보다는 사람들이 생각하고 사고할 수 있는 시간을 줄 수 있습니다. 결론 어려운 결정은 많은 팀에서 스트레스로 다가올 수 있지만, 이런 결정들이 반드시 그럴 필요는 없습니다. 빠르게 성장하는 팀 에서는 이런 결정들은 빠르게 성장하고 혁신하고 승리할 수 있는 기회입니다. 의사결정을 망치는 많은 방법들도 물론 있지만, 시간이 지나면서 더 많이 그리고 더 잘 의사결정을 할 수 있을것 입니다. 이하 설명하는 부분들은 실패한 모델링 이고 각각의 실패모델에 대해 이름을 지어봤습니다. 실패모델 수다 : 한번에 정보를 설명하지 못해 지속적으로 같은 이야기를 반복하게 되는 사례 파리대왕 : 이미 해당 안건에 대해서 논쟁이 이뤄지고 있는데 의사결정을 해야하는 사람들이 아직도 결정되지 않은 경우 마지막 순간에 “한분만 더 추가할게요" : 마지막 순간에 어떤사람이 필요하다고 느껴 슬쩍 집어넣으려고 하는 경우 이해관계 상충 : 중립적인 사람이 아닌 어떤 결정에 편견을 가진 사람이 의사결정권자로 선택되는 것 진퇴양난 : 매니저가 팀원을 의사결정권자로 일임하기 보단 자기 자신을 의사결정권자로 설정하는 것 우선순위 높이기 : 마지막 순간에 매니저가 누군가를 의사결정권자로 설정하고 자신이 의도한대로 모든것들을 결정하는 것 (누군가를 의사결정권자로 선임했다면, 그사람이 어떤 결정을 하든 기본적으로는 OK해야합니다!) 야스맨 : 가장 시니어, 의사결정에 힘이 있는 사람들이 커뮤니케이션에 끼어들게 해서 다른사람들의 의견을 못듣게 하는 것 실수로 고고 : 결정을 이메일로 진행하거나, 한번의 커뮤니케이션으로, 또는 바쁜사람들을 회의에 밀어넣어서 결정하게 되는것. 컨센서스는 있지만, 많은 정보를 수렴하거나, 고려해야할 정보들을 확인하지 못한것 분석마비 : 더 많은 데이터를 얻기 위해서 의사결정을 하기로 한날들이 지속적으로 늦춰지는 것(나눠서 테스트 해보자! 라는것도 시간이 너무 많이 걸릴 수 있습니다.) 창의력킬러 : 옵션들을 명확하게 분기하지 못하는 상황 반창고 뜯어내기 : 좋은 옵션이 없다고 가장 덜 나쁜 옵션에 대해 서도 고민할 수 없도록 하게 하는것 투머치 과정 : 굳이 쓸 필요가 없는 상황에서도 지속적으로 해당 프레임워크를 사용해 시간이 딜레이 되는 것 뜻밖의 민주주의 : 가장 많은 투표를 받은 내용을 의사결정권자가 결정해야만 하는것처럼 느껴지게 하는 것, 다른 사람들의 기분이 가장 큰 옵션이라고 생각하고 자신의 책임에서 벗어나게 되는 것 이 프레임워크는 코인베이스가 더 나은 의사결정을 하고 빠르게 지속적으로 모두가 동의하고 나아갈 수 있도록 큰 도움이 되었고, 다른팀들에서도 잘 사용되길 빈다! 프레임워크는 링크에서 확인할 수 있고, 다운로드 받아서 사용하시면 된다. (이후는 부가적 정보라 패스, 해당 부분에 대한 아이디에이션 하는 법은 IDEO의 브레인스토밍 방법을 차용해 만든것 이라고 합니다.) 어떤 의사결정이 좋은 의사결정일까요? [image:37F3E7C4-91CB-491C-AD68-DA674A4723F0-463-000002C0219FF298/Screen Shot 2019-01-19 at 8.45.51 PM.png] 언제 이 프레임워크가 필요할까요? 회사에서 이뤄지는 의사결정은 수없이 많고, 대부분의 의사결정은 낮은 리스크를 가지고 있고, 의사결정이 명확하게 이뤄질 수 있는 부분들이 많습니다(예) 이번주 스탠드업을 월요일에서 화요일로 옮겨야 하는가). 의사결정 프레임워크는 명확성이 없는 결정이 될 수 있거나 높은 위험이 있는 것들에 대한 의사결정을 할 때만 필요합니다, 높은 위험이 있다는 뜻은 잘못된 결정을 했을 때 돌이키기에 많은 비용이 들 수 있거나, 오랜기간동안 영향을 미칠 수 있는 것들을 뜻합니다. 프레임워크의 프로세스는 일반적으로 가볍게 진행될 수 있고(미팅 중 시작부터 끝까지 15분 정도 안에 결졍된 사례도 있습니다.) 그러나, 의사결정에 경중에 따라 몇주 가 넘게 걸릴 수 있습니다. 코인베이스 의사결정 프레임워크 사용법 1. 파라미터 설정 이 과정을 통해 어떻게 의사결정이 이뤄질 것인지에 대해 모든 사람들이 같은 선상에 있을 수 있도록 합니다. 또한, 부가적인 예측 을 최소화 하고 아이디어에 대한 동의 또는 지원을 도울 수 있습니다. 예시) [image:AFFAB99A-81A5-4D1F-B163-7DC18132B6E5-463-000002C9CFE417B5/Screen Shot 2019-01-19 at 8.46.36 PM.png] 이부분에 있는 컴퍼넌트들에 대해 의사결정 날짜 : 분석에 대한 마비(많은 정보들을 얻기 위해 너무 많은 시간을 허비하는 것)가 오는것을 피하기 위해 명확한 날짜를 결정합니다. 재확인 날짜 : 의사결정과 관련된 그룹에 이 결정을 위해 얼마나 시간이 걸릴것인지에 대한 문의와 동의를 구합니다. 이는 확인 하는 날짜에 미성숙한 의사결정을 하는것을 피할 수 있습니다.어떠한 결정도 상황에 따라 바뀔 수 있으니, 명확한 재확인 날짜를 확인하자 라는 것에 대한 동의를 얻을 수 있으면 됩니다. 또한, 의사결정에 대한 3가지 타입의 사람들이 있습니다. 의사결정자: 해당사항에 대해 최종적으로 자신의 의사를 행사하는 사람 정보 제공자: 해당 의사결정을 위해 정보를 제공하고 영향을 미치는 사람 영향을 받을 사람들: 해당 의사결정에 의해 영향을 받는 사람 정보제공자에 대한 이상적인 수는 3~8명 입니다. 이 이상의 수는 비효율 적일 수 있습니다. 의사결정에 대한 결과는 더 많은 그룹에 영향을 미칠 수 있으니 해당 의사결정으로 인해 영향을 받을 수 있는 인원들이 있는 팀을에 적어도 한명 상 포함시킬 수 있도록 하는것이 좋습니다. 그리고 마지막으로 의사결정에 대한 3가지 타입입니다. 예/ 아니요의 결정: 회사를 인수/매각 할 것인지, 사람을 뽑을것인지 등의 질문 우선순위: 몇개의 옵션들에 대해 순서를 매기는 일 예를 들어 기능 순위 산정 등 결정: 다양한 많은 선택지가 있는 일, 예를들어 새 프로덕트에 이름을 짓게 하는 일 “막무가내로 지금바로 시작할 수 있는 좋은 결정이, 다음주에 결정되는 완벽한 결정보다 낫다” - Gen. George S. Patton 한명 또는 다수의 의사결정권자들이 있어야 할까요? 대부분의 결정에서 한명이 결정하는것을 선호합니다(간단하게 결장할 수 있기 때문에). 그러나, 맣은 위험이 있는 것들에 대한 결정은 다수의 의사결정권자들이 있는건 확실히 이해 됩니다( 틀린 “고!”에 대한 비용이 틀린 "노고!”에 대한 비용보다 클 수 있는 상황에서). 은행들이 많은 돈을 한번에 옮기고 다수의 허가를 필요로 하듯, 중요한 의사결정에 대한 “의사"를 많은 의사결정권자들을 추가하고, 옳다고 생각하는것을 위해 거부권을 행사할 수 있도록 하는것 입니다. 이 뜻은 모든 의사결정권자들이 “예”라고 할 때 해당 의사가 결정될 수 있음을 의미합니다. 찬반에 대한 Trade-off 한명의 의사에 의한 결정 <<<몇명에 의한="" 의사="" 결정="">>> 만장일치에 의한 결정 + 빠른 결정 + 컨선이 생기는 부분에 대해 확인이 가능 + 반대하는 사람들의 염려를 파악할 수 있음 - 반대하는 사람들의 염려를 파악하기 힘듬 - 한사람이 결정하는데서 오는 리스크 - 오래걸림 2. 의사결정 수행 다음은 정보 제공자들과의 미팅을 통해 그들이 행사하는 표를 모으고 정보를 공유합니다. 예시) [image:A659DADD-11D6-4E2B-B02C-5C3CA6A134F6-463-000002D0663167B4/Screen Shot 2019-01-19 at 8.46.59 PM.png] 옵션 설정 : 간단한 브레인스토밍을 기반으로 많은 옵션들을 뽑아내고, 모든 인원들의 생산적(창의적)인 아이디어를 받습니다. 이후 중복된 아이디어 등을 하나로 합칩니다. (주의: 예 아니요로 결정될 수 있는 내용들은 이부분을 빼도 됩니다.) 데이터 확인 : 유저에게서 얻은 데이터가 있거나, 테스트 결과들, 법무팀, 또는 컨설팅 업체에서 전달 받은 정보들 등 이 있다면, 해당 정보들을 공유합니다. 이상적으로는 미팅이 진행되기 이전에 정보들을 공유하는것이 좋습니다. 1차 투표(모르는 상태에서) : 정보제공자들과 첫번째 투표를 통해, 모두가 생각하는 부분들에 대한 분위기를 파악합니다. 이상적으로는 아무도 다른사람이 어떤것에 투표를 했는지 모르는것이 가장 바람직 합니다. 예 / 아니오 질문에 대해선 한번에 모든사람들이 투표를 할 수 있도록 합니다.(하나둘셋! 데덴찌!) 우선순위를 산정하거나, 여러가기 중 결정사항이 있다면 모든사람들이 스프레드시트에 투표할 수 있도록 합니다. (총량 또는 다른사람 투표를 보지 않도록!) 장단점에 대해 상의하기 : 해당방에 있는 모든사람들에게 어떤이유 때문에 해당 선택지릴 선택했는지 듣습니다. 다양한 형태의 커뮤니케이션을 진행하지만, 제한된 시간안에 이야기할 수 있도록 합니다. 이렇게 해당 아젠다의 장점 단점을 파악하고 각각에 옵션에 도움이 될 수 있도록 추가합니다. 모든 사람들이 더 명확하게 이야기 할 수 있고, 호기심을 가지게 하고, 새로운것들을 배울 수 있도록 합니다. 2차 투표 : 마지막으로 각각의 정보제공자들이 모든 이야기들을 확실하게 들었을 때 두번째 투표를 진행하고,사람들의 투표가 변했는지 확인합니다. 투표결과를 스프레드시트에 저장합니다. 만약 필요하다면 더 많은 회차와 투표를 진행할 수 있지만, 의사결정이 확실한 날짜에 진행할 수 있도록 합니다. 3. 의사결정 완료 예시) [image:407A5574-10BC-4FB1-8BC5-0B2ED83144B9-463-000002D47FC7D5ED/Screen Shot 2019-01-19 at 8.47.20 PM.png] 마지막의사결정하기 : 의사결정권자는 의사결정과정에서 얻은 내용들을 기반으로 하루 또는 이틀간의 시간을 가진 뒤 마지막 결정을 하게 됩니다. 만약 “완벽한" 옵션이 없더라도, 의사결정을 하기로 한 날짜에 반드시 결정을 내려야 합니다. 소통하기 : 해당 결과로 인해 영향을 받는 모든 사람들에게 이에 대한 이메일을 보냅니다. 이메일에는 의사결정에 도움울 준 사람들, 나왔던 옵션들, 장단점, 그리고 재확인하는 날짜를 포함시킵니다. 누가 어디에 투표를 했는지에 대해선 이미 이 시점에선 한방향으로 진행하고 있기 때문에 이야기 할 필요는 없습니다. 의사결정에 과정을 기록하기 : 결과적으로, 진행한 스프레드시트를 이후 리뷰할 수 있도록 저장 합니다. 해당 내용에 대해 재확인하는 날짜를 정보제공자들과 함께 확인할 수 있도록 스케줄할 수 하고 이를 통해 배울 수 있도록 합니다. 이를 통해 우리가 얼마나 잘못된 결정을 했는지, 과거에 대한 아름다운 기록으로만 남기지 않고 배울 수 있습니다. 만약 결정된 내용이 논란을 초래할 수 있다고 생각되면, 이메일을 통해 전달하게 되면 즉각적인 리액션 보다는 사람들이 생각하고 사고할 수 있는 시간을 줄 수 있습니다. 결론 어려운 결정은 많은 팀에서 스트레스로 다가올 수 있지만, 이런 결정들이 반드시 그럴 필요는 없습니다. 빠르게 성장하는 팀 에서는 이런 결정들은 빠르게 성장하고 혁신하고 승리할 수 있는 기회입니다. 의사결정을 망치는 많은 방법들도 물론 있지만, 시간이 지나면서 더 많이 그리고 더 잘 의사결정을 할 수 있을것 입니다. 이하 설명하는 부분들은 실패한 모델링 이고 각각의 실패모델에 대해 이름을 지어봤습니다. 실패모델 수다 : 한번에 정보를 설명하지 못해 지속적으로 같은 이야기를 반복하게 되는 사례 파리대왕 : 이미 해당 안건에 대해서 논쟁이 이뤄지고 있는데 의사결정을 해야하는 사람들이 아직도 결정되지 않은 경우 마지막 순간에 “한분만 더 추가할게요" : 마지막 순간에 어떤사람이 필요하다고 느껴 슬쩍 집어넣으려고 하는 경우 이해관계 상충 : 중립적인 사람이 아닌 어떤 결정에 편견을 가진 사람이 의사결정권자로 선택되는 것 진퇴양난 : 매니저가 팀원을 의사결정권자로 일임하기 보단 자기 자신을 의사결정권자로 설정하는 것 우선순위 높이기 : 마지막 순간에 매니저가 누군가를 의사결정권자로 설정하고 자신이 의도한대로 모든것들을 결정하는 것 (누군가를 의사결정권자로 선임했다면, 그사람이 어떤 결정을 하든 기본적으로는 OK해야합니다!) 야스맨 : 가장 시니어, 의사결정에 힘이 있는 사람들이 커뮤니케이션에 끼어들게 해서 다른사람들의 의견을 못듣게 하는 것 실수로 고고 : 결정을 이메일로 진행하거나, 한번의 커뮤니케이션으로, 또는 바쁜사람들을 회의에 밀어넣어서 결정하게 되는것. 컨센서스는 있지만, 많은 정보를 수렴하거나, 고려해야할 정보들을 확인하지 못한것 분석마비 : 더 많은 데이터를 얻기 위해서 의사결정을 하기로 한날들이 지속적으로 늦춰지는 것(나눠서 테스트 해보자! 라는것도 시간이 너무 많이 걸릴 수 있습니다.) 창의력킬러 : 옵션들을 명확하게 분기하지 못하는 상황 반창고 뜯어내기 : 좋은 옵션이 없다고 가장 덜 나쁜 옵션에 대해 서도 고민할 수 없도록 하게 하는것 투머치 과정 : 굳이 쓸 필요가 없는 상황에서도 지속적으로 해당 프레임워크를 사용해 시간이 딜레이 되는 것 뜻밖의 민주주의 : 가장 많은 투표를 받은 내용을 의사결정권자가 결정해야만 하는것처럼 느껴지게 하는 것, 다른 사람들의 기분이 가장 큰 옵션이라고 생각하고 자신의 책임에서 벗어나게 되는 것 이 프레임워크는 코인베이스가 더 나은 의사결정을 하고 빠르게 지속적으로 모두가 동의하고 나아갈 수 있도록 큰 도움이 되었고, 다른팀들에서도 잘 사용되길 빈다! 프레임워크는 링크에서 확인할 수 있고, 다운로드 받아서 사용하시면 된다. (이후는 부가적 정보라 패스, 해당 부분에 대한 아이디에이션 하는 법은 IDEO의 브레인스토밍 방법을 차용해 만든것 이라고 합니다.) #personal/brunch